招聘工作常看做是HR平常的工作內容之一，但是我們經?？吹降慕Y果卻是，這貌似平常的工作很難做得盡如人意。這種現(xiàn)象在廣大民營的中小企業(yè)中更為常見，主要原因就是這些企業(yè)沒能足夠重視人力資源管理，仍然采用的是傳統(tǒng)的人事管理模式，在招聘過程中忽視現(xiàn)代科學的招聘技術的應用，卻主要憑管理者的自身經驗，例如只采取面談的方式選人，結果導致選人如押寶，大大地浪費了精力、物力和財力，甚至有的企業(yè)或者是一個重要項目，因押錯寶、選錯人導致結果慘敗。

　　在西方國家，人力資源管理的理念已經是一個非常先進并且極為成熟的理念，而由于傳入我國時間不長，再受到一些傳統(tǒng)管理理念的束縛，很多中小企業(yè)仍然憑借自身的經驗采取傳統(tǒng)人事管理的老思想和老方法，而有的企業(yè)雖然能接受現(xiàn)代人力資源管理理念，但由于缺乏專業(yè)的人力資源管理技術支持，導致無法借助科學的人力資源管理方法，來為企業(yè)選人乃至經營保駕護航。

　　僅就招聘這項工作而言，錯誤的做法必然導致錯誤的結果，如何用好現(xiàn)代人力資源管理中的招聘技術，其實對企業(yè)管理者來說，需要解決的無非就是觀念的問題，轉變觀念，重視人力資源管理技術的開發(fā)和應用，效果往往立竿見影。

　　下面就具體現(xiàn)象，針對那些招聘做的不夠理想的企業(yè)或HR提出一些個人建議，供參考：

　　一、被動地去實施招聘工作

　　為了招聘而招聘，發(fā)現(xiàn)缺人了才開始招聘……這種思維和做法每天都在無數(shù)企業(yè)中上演著，而且是重復上演。主要原因就是企業(yè)缺乏對人力資源的需求預測。而預測工作的重點就是做好三件事的分析：

　　1、分析你所招聘的崗位：崗位的特征、要求、職責、內容等;

　　2、分析崗位需要什么樣的人和多少人：基本素質、技能和數(shù)量等;

　　3、分析招聘工作的成本：時間、物力、財力等。

　　提前進行以上三項分析的企業(yè)，在招聘中就會做到有的放矢，有目標、有計劃、有步驟、有策略地完成招聘，否則就是摸石頭過河常年陷入招聘泥潭。

　　二、所有的崗位都采用“短平快”的招聘方式

　　現(xiàn)代人力資源管理理念告訴我們，有目標、有計劃、有步驟、有策略的招聘方式稱之為結構化招聘，與其相反的就稱之為非結構化招聘。

　　很多企業(yè)由于著急用人，希望盡快選到人結束招聘，或者不會使用結構化招聘，于是從眾多簡歷中初步篩選出貌似合格的人選，然后直接就進行高層管理者的面談，面談感覺良好就進入試用期了。這樣做法的結果是，將所有的風險都轉嫁于試用期的觀察與考核。很顯然，一旦試用期考核不合格，那么給企業(yè)帶來的必然是二次招聘，浪費的時間、物力、人力絕對要遠遠高于進行結構化招聘所付出的成本。所以我們建議：

　　1、針對基層普通崗位的招聘可以采用“短平快”的方式，也就是非結構化招聘。

　　2、針對熟人介紹的渠道所來的求職者，可以適當減少對工作背景和個人性格方面的測試，但是仍要針對勝任特征進行測量，然后通過試用期來觀察考評。

　　3、針對中高層管理者，一定要采取結構化招聘，最次也要用半結構化招聘，并且多采用一些成熟的人才招聘技術，比如：人才的面試技術(情景模擬、無領導小組討論、案例分析、群體決策等)、人才的素質測評技術(能力測試、品德測試、職業(yè)測試、性格測試、知識測試等)。

　　三、個人偏見+盲目押寶=招聘失敗

　　人力資源管理專家曾經測算過，一次失敗的招聘，或者說針對一個崗位人才的錯誤錄用，所造成的損失相當于該崗位8個月的工資。而如果不使用科學的招聘技術，僅靠管理者個人經驗進行面談考核，那么很容易產生個人偏見，也就是說，再有能力的管理者也無法準確判斷所有的崗位所需要的合適的人才，所以必須借助成熟的技術。

　　個人偏見無處不在，很難杜絕，只有努力做到減少個人偏見才能有效提高招聘質量，減少個人偏見從根本解決的辦法就是企業(yè)領導要改變盲目押寶的心理。

　　個人偏見包括：暈輪效應、對比效應、首因效應、近期效應等

　　1、暈輪效應：就是受到對方某個突出特點的吸引，而忽視了對其他方面的評價。如同我們受到夜空中那輪滿月的吸引，而忽視了璀璨的星斗。

　　2、對比效應：比如對兩個求職者進行考評，其中甲表現(xiàn)很差，乙表現(xiàn)比甲要好一些，雖然乙仍然不合格，但是由于對比效應產生的個人偏見，導致乙被錯誤地錄用了。

　　3、首因效應：在對求職者進行測評的時候，被其最開始的某一點表現(xiàn)所吸引，即使后面的表現(xiàn)很差，也被錯誤地錄用了。

　　4、近期效應：即使求職者前面所表現(xiàn)的很差，但是在最后階段表現(xiàn)很優(yōu)秀，結果被錯誤地錄用了。

　　當然了，導致失敗的招聘還有除上述之外其它原因：如錄用壓力等，以上這些都是需要加以避免的。

　　四、缺乏有效的評價標準

　　請注意，這里我強調的是“有效”二字。比如有的企業(yè)對銷售人員的要求標準有忠誠這一點，我認為，對企業(yè)的忠誠固然是考核員工的一個很重要的標準，但是這個標準實際上很模糊，必須針對不同的崗位進行單獨地設定。針對銷售人員談忠誠，不如談能力、談效益、談提成比例更有效。再比如，跟專業(yè)技術人員談無私奉獻，就不如談技術水平，談創(chuàng)新，談投資回報率更有效。再說一下，我不是說忠誠和奉獻不重要，而是說要因崗而異，找出更為有效的評價標準。

　　五、面試官不專業(yè)，招聘請前未做培訓在進行人才招聘時，應提前針對面試官進行適當?shù)呐嘤?，讓他們了解招聘的流程，特別是面試的步驟，招聘技術的使用方法、評價方法，以及相關的注意事項等。

　　六、招聘中不注意細節(jié)，隨心所欲，甚至有失信譽

　　很多時候，招聘工作就是體現(xiàn)企業(yè)形象，對企業(yè)進行宣傳的一種很好的方式。特別是在當今自媒體時代，讓求職者特別是讓那些未被錄用的求職者宣傳企業(yè)的好，是一個宣傳成本極低效果極佳的做法。我們不可能對所有來應聘的人員都加以錄用，而每個行業(yè)在每個地區(qū)的人才數(shù)量相對是穩(wěn)定的，久而久之，如果不注意招聘中的企業(yè)形象，那么對企業(yè)在美譽度上造成的損失是非常大的。這些細節(jié)方法包括：對未錄用人員發(fā)辭謝信，或打辭謝電話;選擇合適的招聘渠道和方式;提前做好招聘工作中所涉及法律問題的應對等。

　　七、唯求職者以前經驗、所學專業(yè)錄用

　　經驗豐富就一定適合嗎?實踐中告訴我們，經驗是不靠譜的，靠譜的是從經驗中提煉出的規(guī)律?？疾煲幻舐氄?，最基本的是考察他過去做了什么、怎么做的，以及做的結果怎么樣。然后就是圍繞這個崗位的勝任特征進行測評，測評勝任特征時主要采用求職申請表、行為面試和背景調查這三個基本技術，他們也被稱為是勝任特征測評的“三駕馬車”。

　　對于所學專業(yè)來講，專業(yè)對口就一定適合嗎?現(xiàn)在在大學里各個專業(yè)是怎么學出來的?你懂得。我不是說專業(yè)沒有用，如果不是專門的科研崗位，對于專業(yè)不必過于強調，別太在乎專業(yè)，把更多的精力放在圍繞勝任特征的測評，把它作為一個輔助性的參考吧。

　　八、因人設崗，如同畫蛇添足

　　前面說了，在招聘之前應該做好需求分析，而不是為了招聘而招聘。很多企業(yè)都容易犯的錯誤是，當他發(fā)現(xiàn)一個認為出色的人才，本來沒有這個人的具體崗位，為了留住人才，而為其特意開設了一個新崗位。這就如同我們去裁縫店定做一套西裝，最后當你去取已經做好的衣服時，你發(fā)現(xiàn)還剩下一塊面料，由于面料昂貴，你舍不得放棄，于是就讓裁縫店的師傅又在已經做好的衣服上增加了一個兜。這就給人畫蛇添足的效果。我們一再強調，正確的做法是因崗定人，而不是因人設崗。

　　時間關系，寥寥數(shù)言，關于招聘給大家提個醒，歡迎交流，歡迎繼續(xù)探討。