?　　創(chuàng)業(yè)公司招人確實難，為什么?首先前途未卜，其次規(guī)模小，再次沒錢。我們招人，既想有性價比，又希望能不離不棄。到底創(chuàng)業(yè)公司以怎樣的方式招人，才是最合適的?

　　多花時間：舍得去花一半時間招聘

　　大部分創(chuàng)業(yè)者在人才招聘方面所花的時間都不夠。在確定公司理念并完成產(chǎn)品與市場的匹配后，你就應(yīng)該花三分之一，甚至是一半的時間來招聘人才。這是一件無法交給別人的事，你必須親自去尋找、了解這些人才。在公司達到500人的規(guī)模以前，CEO/創(chuàng)始人應(yīng)該親自面試每一位候選人。

　　親自實踐：面試者需了解崗位性質(zhì)

　　在招聘某一職位時，你必須先通過實踐對這個職位有深刻的認識了解，否則很難找到合適該職位的理想人選。

　　聰明高效：問過往工作判斷這兩點

　　候選人必須具備兩個優(yōu)點：聰明和高效。具體而言，在招聘人才時，你可以與他們聊過去的工作，問他們過去是怎樣做的，用了多少時間精力，這樣可以判斷應(yīng)聘者做事是否聰明高效。

　　聘前試用：這是最重要的一條建議

　　這是我最重要的一條建議。一般而言，僅僅通過面試很難去想象與該候選人共事的感覺如何。因此，在條件允許的前提下，可以讓候選人在正式被聘用前先進入公司試用一段時間。

　　選好途徑通：過多種渠道籠絡(luò)人才

　　我所遇到的最優(yōu)秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。即使你覺得這些人并不一定愿意為你工作，你也要使出渾身解數(shù)去爭取他們;求職網(wǎng)站和獵頭效果若不理想，召開會議則是個不錯的方式，例如舉辦一些技術(shù)人才對話來招聘到技術(shù)人才等;如果你的企業(yè)有一定知名度，那么校園招聘也是個很好的選擇;人才招聘是個長線投資，有的人可能一年內(nèi)(甚至更久)都不想到你的公司。這點建議我還有一個心得，那就是盡量讓招聘工作顯得非正式化，這樣做的效率反而是最高的。

　　闡述使命：可以激發(fā)候選人的激情

　　你需要花大量的時間向候選人闡述公司的使命，激發(fā)他的熱情。一旦確定人選后，就應(yīng)盡快進入收尾階段。候選人進入企業(yè)后的負責(zé)人(最好還有CEO)應(yīng)該想方設(shè)法留住候選人，與候選人保持每天一次的交流頻率。

　　星期天法則：彼此認同非常得重要

　　招聘時還應(yīng)遵循“星期天法則”，想象一下你是否會因為喜歡和這個人在一起，而愿意在星期天和他到公司加班?同事對比彼此的認可和好感對于形成良好的企業(yè)文化十分重要。

　　企業(yè)價值觀：對不認同者不要也罷

　　你要投入大量的時間打造企業(yè)的文化價值觀，確保所有員工都了解并認同這一價值觀。在招聘時，你應(yīng)該尋找與本公司文化價值觀相契合的人才。對一個企業(yè)而言，員工觀點和性格多元化是必要的，但價值觀多元化卻未必是件好事。對于那些我行我素、不愿認同你企業(yè)價值觀的候選人，不要也罷。

　　永不妥協(xié)不可因著急而招聘庸才

　　越是處于創(chuàng)業(yè)初期，越不能在人才招聘方面妥協(xié)。有時寧愿失去一筆交易或推遲產(chǎn)品發(fā)布時間，也不能將就著聘用一個中庸的人，這樣做后果將不堪設(shè)想。中庸的員工會對整個企業(yè)造成負面影響。

　　舍得花錢：最該舍得的是給予股權(quán)

　　創(chuàng)業(yè)初期，最健康的報酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是略低于市場價的薪水+豐厚的股權(quán)。不過，很多成功的公司都不是資深人士創(chuàng)立起來的。我的這個觀點肯定會引起爭議，但這才是正確的策略。如果想要高于市場的薪水，那他們就應(yīng)該去沒有多少股權(quán)的大公司。股權(quán)獎勵會稍微復(fù)雜一些，但有一個原則是，你最初招聘的20個人的股權(quán)獎勵應(yīng)該是投資人所建議的兩倍。對于一個運作良好，但尚未取得突破性成績的企業(yè)而言，我知道的股權(quán)獎勵結(jié)構(gòu)大概是：第1位和第20位工程師分別有1.5%和0.25%的股權(quán)，不過，這也要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)而定。

　　相信直覺：靠細節(jié)判斷其是否適合

　　在面試過程中你要注意細節(jié)，因為你可以從這些細節(jié)中看出候選人是否適合創(chuàng)業(yè)。例如，太過于關(guān)注職銜或手下團隊人數(shù)的人就不適合創(chuàng)業(yè)。面試得多了，你很快就會有些感覺。如果你對是否招聘一個人感到猶豫的話，那就pass吧。

　　隨時招聘：做好人才儲備非常重要

　　招聘是一個長期的過程，而非出現(xiàn)職位空缺時才組織的活動。這個過程具有極強的不可預(yù)測性，如果你發(fā)現(xiàn)一個很合適的人，但你近兩個月內(nèi)暫時用不到他，但為了做好人才儲備，你也應(yīng)該聘用他。

　　果斷解雇：該說“再見”時不要猶豫

　　你無法保證你招到的所有人都是適合公司的。如果一個人已經(jīng)顯然不適合再待在公司，那么這種狀況以后也很難會改變。與其抱著“明天會更好”的幻想，不如趁早說再見。

　　制定流程：建統(tǒng)一的招聘決策框架

　　讓你團隊中的每一個人都寫下他們對是否聘用某一個候選人的想法，這樣便于你今后回顧你的決策。面試結(jié)束后，最好能與每一位面試官對此進行面對面的簡單討論。讓其中一位面試官與應(yīng)聘者一起用餐，并確保面試官每一次都要準時，這樣才能給應(yīng)聘者留下一個良好的印象。要有一個跟進整個面試過程的負責(zé)人，確保面試內(nèi)容的全面，并在面試結(jié)束后召集所有面試官進行討論。此外，還需要建立一個統(tǒng)一的招聘決策框架，并對面試官要進行相應(yīng)的培訓(xùn)。

　　有所不為：招聘要有計劃不可盲目

　　有些創(chuàng)始人會盲目招聘，擴大公司規(guī)模。有時候小的團隊效率反而更高。因此，你應(yīng)該想想每一個項目或工作最少需要多少人，盡可能地控制團隊人數(shù)，不要為了招聘而招聘。